《經(jīng)濟日報》3月18日第1版
本報記者張偉張雙
在國際金融危機背景下，我國紡織服裝行業(yè)正面臨生產(chǎn)成本上升、外部需求下降的雙重壓力，然而，服裝行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)杉杉集團卻逆勢而上，2008年企業(yè)營業(yè)收入同比增長26%，利潤同比增長15%，國際市場份額增長20%。
2009年2月，杉杉引入一家世界500強企業(yè)作為戰(zhàn)略投資者的簽約儀式在寧波舉行，希望借此全面提升企業(yè)的核心競爭力，加快“走出去”的步伐。杉杉集團董事長鄭永剛說，20年來，杉杉正是依靠產(chǎn)品、營銷、機制、模式上的不斷創(chuàng)新和調(diào)整升級，從一家資不抵債的服裝小廠成長為年銷售過百億元且躋身中國500強的企業(yè)集團，持續(xù)不斷地自主創(chuàng)新讓杉杉的發(fā)展之路越走越寬。
產(chǎn)品創(chuàng)新
從為人代工到自創(chuàng)品牌
杉杉集團的前身是建于1980年的寧波甬港服裝總廠，建廠之初，日子過得還算滋潤。但隨著國內(nèi)第一波西裝熱開始降溫，加之內(nèi)部管理不善，企業(yè)很快出現(xiàn)大幅虧損。
1989年，新廠長鄭永剛上任后，轉(zhuǎn)機開始出現(xiàn)。他們通過行業(yè)考察發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)的西裝款式過于陳舊，穿起來“厚、重、硬、皺”，消費者毫無瀟灑的感覺；幾乎所有的企業(yè)都埋頭給別人做加工，尚未擁有自己的品牌。鄭永剛認為，要想重新喚起消費者購買西裝的熱情，就必須從這兩個方面著手創(chuàng)新。
采用先進面料和加工工藝、樣式生產(chǎn)出來的第一批杉杉西服，令消費者眼前一亮。與此同時，杉杉在全國范圍內(nèi)掀起一場聲勢浩大的品牌推廣活動，加深了消費者對杉杉品牌的印象。鄭永剛回憶說，當(dāng)時很多商場都出現(xiàn)了排隊購買杉杉西服的場景。
“如今回頭看，當(dāng)時成功的原因就是因為率先實現(xiàn)了產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新�！编嵱绖傉f，“創(chuàng)新讓企業(yè)實現(xiàn)了差異化生存，消費者從眾多不知名的產(chǎn)品中很快記住了你，你就掌握了主動權(quán)。”
隨后數(shù)年，一大批服裝企業(yè)看到了品牌的巨大力量，中國的服裝業(yè)也因而迎來一段依靠自主品牌的快速發(fā)展期。
渠道創(chuàng)新
從直營直銷到特許加盟
1992年，當(dāng)許多服裝企業(yè)剛剛踏上品牌經(jīng)營之路時，杉杉已經(jīng)開始了規(guī)范化的股份制改造，以進一步提升內(nèi)部管理水平。1996年，集團下屬的杉杉股份有限公司在上海證券交易所掛牌上市，成為服裝業(yè)首個上市公司。
如果說自創(chuàng)品牌使杉杉由窮變富，那么，此番股份制改造則讓杉杉由富變強。
當(dāng)時，作為消費者心目中的知名西裝品牌，杉杉建立了服裝業(yè)最大規(guī)模的銷售網(wǎng)絡(luò)，包括23家市場管理公司、2200多家直營專賣店廳，還有浩浩蕩蕩的6000人銷售隊伍。
然而，在一片繁榮景象中，鄭永剛發(fā)現(xiàn)了潛在的危機�！耙荒曩~面銷售20多億元，庫存就占了一半。表面看銷售不斷增長，其實是子公司買總公司的貨，產(chǎn)品卻在倉庫壓著�！�
1999年，杉杉大刀闊斧展開銷售渠道改革，將直營直銷改為特許加盟，減掉幾十個分公司、辦事處和上千個直營店廳。
經(jīng)過結(jié)構(gòu)調(diào)整的杉杉得以輕松上路，隨后幾年，經(jīng)營績效大為改觀。杉杉服裝有限公司總經(jīng)理范寶富介紹說，杉杉品牌服裝銷售額增長26%、利潤率增長15%的“好收成”，就是在保持“零庫存”狀態(tài)下取得的。這不僅緩解了銷售和資金周轉(zhuǎn)的壓力，而且使企業(yè)可以將主要精力放到時尚潮流把握、款式設(shè)計、內(nèi)部管理等方面，對品牌價值的提升十分有益。
模式創(chuàng)新從單一經(jīng)營到多元發(fā)展
1996年前后，蒸蒸日上的杉杉開始考慮一個新的問題：一個服裝品牌究竟能做多大？一家服裝企業(yè)又該如何做大？
“我們后來想明白了，單一品牌是不可以無限做大的�！编嵱绖偞蛄藗�比方，“就好比吃飯，如果把一個品牌做成大鍋菜，讓人天天吃，總有生厭的一天，不如每頓點個小炒，個性化的服務(wù)才是服裝行業(yè)未來的發(fā)展方向。”
通過對世界著名服裝集團的考察，鄭永剛意識到細分市場需要多品牌支撐。從1996年引入意大利女裝品牌麥斯奇萊至今，杉杉與意大利法拉奧、法國高級時裝公會等公司合作，先后引入了魯彼昂姆、瑪珂·愛薩尼等11個國際品牌，并開發(fā)出意丹奴等自主品牌。目前，這些品牌絕大多數(shù)已經(jīng)盈利。
在實施服裝品牌多元化的同時，杉杉還致力于產(chǎn)業(yè)多元化拓展，經(jīng)多年布局，現(xiàn)已形成服裝、科技、投資3大事業(yè)板塊，成為在多元化中融匯專業(yè)化特色的綜合性企業(yè)集群。目前，在新能源、新材料等領(lǐng)域，杉杉建立了鋰電池綜合材料、電解銅箔制造、熱縮材料基地和輻照技術(shù)產(chǎn)業(yè)基地等高新科技產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢企業(yè)；將資金投入中科英華、寧波銀行、久游網(wǎng)、松江銅業(yè)等，更使金融投資業(yè)務(wù)也取得優(yōu)異成績。
鄭永剛認為，就一家企業(yè)而言，成功的道路不止一條，在服裝產(chǎn)業(yè)市場容量漸趨飽和的情況下，杉杉選擇了非相關(guān)多元化經(jīng)營這一更為開闊的發(fā)展方式。目前看來，這條道路的前景十分廣闊。
鄭永剛說，引入世界500強企業(yè)作為戰(zhàn)略投資者，是杉杉在經(jīng)營模式上的又一次創(chuàng)新之舉，也是企業(yè)實施“走出去”戰(zhàn)略的重要一步。轉(zhuǎn)讓了部分股權(quán)，杉杉就能共享對方遍布70多個國家和地區(qū)的商業(yè)資源、引入高水平的戰(zhàn)略管理團隊、系統(tǒng)的人才培養(yǎng)機制，以及開拓國際市場的經(jīng)驗。
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