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富士通(中國)有限公司副總經(jīng)理武田春仁先生演講《企業(yè)人才創(chuàng)新和競爭》。
下面我們要清楚的是富士通(中國)有限公司副總經(jīng)理武田春仁先生，武田春仁先生自1979年以來，一直在富士通集團工司的核心崗位上工作，他也是個中國通，先后擔任富士通株式會社系統(tǒng)事業(yè)本部，系統(tǒng)企劃部，軟件服務(wù)事業(yè)本部部長，富士通常務(wù)理事、富士通(中國)有限公司總經(jīng)理等等職務(wù)。武田春仁先生在企業(yè)發(fā)展制訂，企業(yè)人才管理與培養(yǎng)，企業(yè)組織與管理等方面具有非常豐富的研究經(jīng)驗和工作成就。今天他演講的題目是《企業(yè)人才創(chuàng)新和競爭》，大家歡迎！
武田春仁：大家上午好！剛剛聽了楊局長的報告，我覺得很有感觸，我今天的報告是站在富士通本身實際的經(jīng)驗立場，我發(fā)覺我今天要說明的內(nèi)容跟剛剛楊局長所說的內(nèi)容有很多地方是不謀而合的，楊局長是從宏觀的角度說明，我們是從富士通我們具體的運作角度里來給各位做說明。
我想富士通能夠有今天的地位，最主要的是畫面上(現(xiàn)場顯示屏)所顯示的一個大企業(yè)環(huán)節(jié)運作里包括研究開發(fā)、技術(shù)核心，剛剛楊局長跟我說，技術(shù)的核心應(yīng)該是創(chuàng)新才對，還有產(chǎn)品的研制，產(chǎn)品的應(yīng)用、使用，我從這個環(huán)節(jié)來說到企業(yè)的人才創(chuàng)新力和競爭力，實際的例子給各位做一個說明。在我要做說明之前，很抱歉請允許我用幾分鐘的時間把富士通的事業(yè)做一個簡單的介紹。我的時間只有40分鐘，我準備了40張圖片。
富士通是在1935年設(shè)立的，我們的營業(yè)額是3742億人民幣，我們的研究費用是182億，也就是我們的研究開發(fā)費用占我們整個銷售額的5%，富士通今天所取得的地位是在畫面的右上角，可以看出來，我們是世界上在IT這個領(lǐng)域里居于第三位，我想各位知道第一位是IBM，他們業(yè)務(wù)形態(tài)跟我們很接近。第二位是HP，他們是靠兼并擴大。第三位是富士通，同樣我們在日本是第一位，第一位包括服務(wù)器的，筆記本等等。最重要的一點，富士通公司持有32000項的專利，它在美國的專利排行名列前十名。請允許我介紹一下富士通的產(chǎn)品，為什么要介紹呢？為了幫助我下面的說明，富士通的產(chǎn)品我們技術(shù)解決方案里面，有各種服務(wù)器、大型計算機、操作機、傳輸系統(tǒng)，還有基站，各種軟件集成的服務(wù)包，或者是手機、存儲設(shè)備，還有我們自己本身所需要的各種電子元器件，尤其是大規(guī)模的集成電路，半導體的分裝等等，這都是富士通的產(chǎn)品系列。
在這些多的產(chǎn)品系列里，我想跟各位看一下，比如說左上角是現(xiàn)在在日本最普遍使用的手機，這個手機已經(jīng)可以接收數(shù)字電視，這個手機可以在中國使用，我自己本身就有一臺。這是走在先端的產(chǎn)品�；蛘呶覀兊漠a(chǎn)品跟我們的業(yè)態(tài)沒有直接的關(guān)系，但是有很多間接的關(guān)系，比如說機器人。我們的機器人主要著重在跟其他不同的地方，這個機器人能從事自我學習的機器人，主要是面向各個公司、各個大學里的研究所，讓他們想辦法去研究如何讓機器人具有更多的智能、去接近于人類的行動，這是富士通先端的產(chǎn)品，會不會成為我們的事業(yè)很難說。舉這個例子想讓大家理解富士通在人才競爭力方面的舉措。
在這里我想重新強調(diào)一下，企業(yè)的人才開發(fā)的重要性。剛剛我們說到了一個企業(yè)運作環(huán)節(jié)有四大環(huán)節(jié)，一個是研究開發(fā)、第二個是技術(shù)核心，也就是技術(shù)的創(chuàng)新。
第三個是產(chǎn)品化、事業(yè)化。第四個是產(chǎn)品的應(yīng)用，也就是把產(chǎn)品真正拿到客戶，拿到社會上去，讓客戶或者社會感覺是有價值。圍繞這四個環(huán)節(jié)，最重要的是每個環(huán)節(jié)里人才的開發(fā)。光只有一個人才開發(fā)的話我想這個事業(yè)是沒有辦法成立的，是沒有競爭力的�，F(xiàn)在我要說明的是，圍繞這四個環(huán)節(jié)，跟各位做一些具體例子的說明。
首先我想在技術(shù)的革新也就是技術(shù)的創(chuàng)新這塊領(lǐng)域里，跟各位做一個說明。在做技術(shù)的革新前，我想跟各位簡單的說一下，作為富士通這種IT企業(yè)，它今天所處的競爭環(huán)境是怎樣的？
首先這是摩爾法則，很多從事IT的人都知道，摩爾是世界上最先發(fā)明了CPU，就是中央處理器的人，同時也是各位所熟悉的美國因特爾公司的創(chuàng)始人。他所說的摩爾法則到現(xiàn)在還是成為整個IT行業(yè)界里的定律。我把它簡單念一下集成電路可容納的晶體管電路每隔18個月會增加一倍，同時它的性能會提升一倍，更糟糕的是從IT產(chǎn)業(yè)來講，它的價格要下降一半，換句話說每年你能買多的電腦功能每18個月一年半翻兩番，我們自己本身有做筆記本電腦的生意，筆記本電腦每隔半年要推出一個新的品種出來，它的價格會下降，它的性能會提升，所以有時候我自己本身都很舍不得去買最新的，我說再等半年吧。我想各位應(yīng)該理解IT企業(yè)基本的競爭原則，每18個月，同樣的價錢性能要翻兩番。
第二個我想讓各位知道的是，一個行業(yè)界里面統(tǒng)計的數(shù)字表，統(tǒng)計了計算機的高性能化還有超小型化業(yè)界線的統(tǒng)計表。從這個表上可以看出來，計算機的性能是每隔五年提高十倍。相對的體積主要是半導體里面配線的程度每十年要縮減三分之一。這是整個IT產(chǎn)業(yè)界里平均的競爭。
面對這個競爭，這是富士通從1980年開始制造計算機到現(xiàn)在為止，我們產(chǎn)品性能的年代表。從這里可以看出來，是在1995年的時候，富士通推出的VPP5000系列，當時它的計算能力是4.9TFlogs，T是10的12次方，但是看一看到了2000年的時候，我們推出了PrimePower計算機性能提升了30倍，我剛剛提到了整個業(yè)界平均是5倍，5年提升10倍，但是我們現(xiàn)在是在5年里面提升了30倍，這表示什么？作為一個IT企業(yè)，你想要繼續(xù)生存下去，繼續(xù)有競爭能力的話，那么你必須要走在業(yè)界、平均的前端。
下一個是半導體的配線的寬度，圖片上所顯示的半導體的配線的密度，半導體的配線的間隔是0.1微毫米，我們很難想象，0.1微毫米有多寬？舉一個離子計我們一根頭發(fā)里，以0.1微毫米的配線里，一根頭發(fā)可以容納1000根配線。也就是說半導體里面微細已經(jīng)競爭到這個程度了。這還只是2年前的事情，現(xiàn)在的話，更精細的制造機器已經(jīng)出現(xiàn)。富士通有這種性能，但是你們看到，富士通在世界上是知名的半導體企業(yè)，我們有很好的技術(shù)、有這么好的工藝，但是半導體事業(yè)并不能成為我們半導體競爭的主軸。為什么呢？待會會說明。
在IT里，通訊也是一個重要的課題，過去是用銅線，現(xiàn)在用光波。現(xiàn)在光波的通訊成了傳輸方式，每一秒鐘可以傳輸1.7兆比特，這是很難想象的。所以我在這里舉一個例子，一秒鐘1.7兆比特的數(shù)字，相當于一秒鐘可以發(fā)送450年的報紙的信息。這個數(shù)字統(tǒng)計是根據(jù)日本報紙信息量，日本的報紙信息量是中國的兩三倍，不管怎么講，這是非常巨大的信息傳輸能力。這方面的競爭也是非常非常的激烈。
再來我們看一看，IT里面的存儲技術(shù)。各位常用筆記本電腦，因為筆記本電腦里它的硬盤可以存儲多少東西呢？這里我們寫的是相當于20萬本書的量都可以傳到筆記本電腦的硬盤里去。各位知道，筆記本是在30年前由IBM最早做出來的，30年后，它把它賣掉了，不做了。產(chǎn)品競爭這么激烈，富士通還在做，包括中國的聯(lián)想，可以想像，競爭激烈的程度。在這里，我想說一個，自從半導體發(fā)明以后，半導體改變了我們?nèi)祟愃械纳睿@里所舉的意義是，在半導體里面，它已經(jīng)深入到了空客、汽車、手機、數(shù)碼相機領(lǐng)域。這里面我們不談所需要的空客里，需要多少軟件，一臺A380空客飛機里需要10億行的代碼程序，汽車也是一樣。我們先不談這個東西，談硬件。右上方所顯示的一輛汽車所需要的CPU數(shù)量，91年的時候可以看到，它所需要的汽車裝載是15個CPU，但是到了07年，它已經(jīng)進展到了75個CPU，各位可以想想看，現(xiàn)在IT產(chǎn)業(yè)里，不只是IT，包括汽車、飛機行業(yè)進展的速度是多少的快。我說這些事情是要各位理解，在競爭這么激烈的IT產(chǎn)業(yè)里，富士通從1935年到現(xiàn)在為什么還能生存下去？
IT技術(shù)還能發(fā)展多快？同樣的汽車能夠在過去20年里，跟IT行業(yè)，特別是微處理器以相同的速度來進展的話，現(xiàn)在汽車該值多少錢？只有5塊美元而已。那么每一公升汽油能跑10萬公里才對，這意味著什么？汽車行業(yè)好做，在20年里它競爭沒有那么激烈，IT行業(yè)是競爭非常激烈的。所以在座有很多企業(yè)要知道你們可以考慮考慮，今后要從事哪一行？我以我們的例子來說，IT是今后21世紀人類社會里不可欠缺的一個行業(yè)，如何在這個行業(yè)里取得生存的空間，取得擴大的機會，這是我今天要跟各位做報告的一個宗旨。
剛剛所說的技術(shù)革新這方面，接下來我想針對研究、開發(fā)以及技術(shù)研發(fā)、技術(shù)革新這兩塊，剛剛是提了問題，現(xiàn)在我要我說一些富士通在這方面的運作方式。我要說的有兩點：
一、富士通的研究開發(fā)是如何進行的。
二、富士通的人才創(chuàng)新力以及企業(yè)的競爭能力是如何獲取的啊？當然我要說明的并不是最好的，只是提供給各位參考。
首先請允許我介紹一下富士通研究所的概況。富士通研究所是在1968年成立的，現(xiàn)在日本國內(nèi)大概有1500人，在海外我們有180個人左右，海外主要分布在歐洲、美洲、還有中國的北京，我們在日本，是以川崎作為我們研究開發(fā)中心的本部，同時在日本國內(nèi)總共加起來有5個研究開發(fā)所中心。
我們研究所的結(jié)構(gòu)，富士通的研究所下面分設(shè)1、2、3、4、5、6、7個研究所加上事業(yè)推進研究所，我想這可能是跟各位所能體現(xiàn)到的，研究所跟你們的不同這是第一個，我們有事業(yè)推進研究所。
第二個剛剛看到的是橫向七個加上事業(yè)研究所，由于IT行業(yè)，由于客戶的需求越來越復雜，因此我們把幾個橫向的研究所之間的聯(lián)合作為新的縱向研究中心。研究中心就是結(jié)合幾個根據(jù)社會環(huán)境的需求，把幾個研究所縱向的聯(lián)合在一起的研究。各位可以看到，服務(wù)平臺，它是綜合了軟件解決方案的研究所等等，綜合了這三個橫向的一種，以這種新的方式為主研究中心。其中最終的企業(yè)競爭能力除了在各個研究所里面的人才的創(chuàng)新能力以外，一個更重要的是研究所開創(chuàng)出來的東西是不是能夠真正在社會上產(chǎn)生作用？就像剛剛楊主任說明的，人才的創(chuàng)新能力跟企業(yè)的競爭能力是有相關(guān)聯(lián)的，但是不相等。為了要去除不相等，我們的事業(yè)推進研究所起了很大的作用。
這是我們在富士通研究所里面大致的研究歷史過程，是在1968年設(shè)立的，到現(xiàn)在為止，畫面上所顯示的是幾個比較覺得引以自豪、創(chuàng)新性的研究。各位可以看一下，1968年設(shè)立的時候，我們的宗旨有三個：
一、尊重技術(shù)，也就是以技術(shù)為出發(fā)點。
二、優(yōu)待研究員。
三、評價研究成果。這里我特別要強調(diào)的是，優(yōu)待研究員，我想憑著我們的經(jīng)驗，跟大家一樣，研究員剛剛沈先生也提了很多好的建議，包括給他們高待遇，給他們好的環(huán)境。富士通除了這些以外，我們還有更重要的一個宗旨，給我們的研究員自由發(fā)揮的空間。因為從我們60、70年的經(jīng)驗里，每一個研究員除了對待遇以后，他們對自己每一個人的能力有很大的自信。他們希望能夠讓他們自由去發(fā)揮，因為富士通在研究人員開拓他們的創(chuàng)新能力里，我們最大的宗旨是給研究員自由發(fā)揮的空間。
第三個是研究成果的評價。
這里我特別要強調(diào)的是，優(yōu)待研究員，我想憑著我們的經(jīng)驗，跟大家一樣，研究員沈先生剛剛也提了很多好的建議，包括給他們高待遇，給他們好的環(huán)境。富士通除了這些以外，我們還有更重要的一個宗旨，給我們的研究員自由發(fā)揮的空間。因為從我們60、70年的經(jīng)驗里，每一個研究員除了對待遇以后，他們對每一個人自己的能力有很大的自信。他們希望能夠讓他們自由去發(fā)揮，因為富士通在研究人員開拓他們的創(chuàng)新能力里，我們最大的宗旨是給研究員自由發(fā)揮的空間。
第三個是研究成果的評價。這方面也是一個學問，因為時間關(guān)系就不說明。
再介紹的是給自由發(fā)揮的空間所給我們企業(yè)帶來的轉(zhuǎn)型。企業(yè)的競爭能力。
富士通在1935年成立的時候，本來是以通訊為主的技術(shù)公司，但是在1960年的時候，我們公司有一位我們稱之他為天才，他發(fā)明了第一臺LSI的計算機，我們公司記載了對它的描述。就說他冒出一個新的想法，就會集中精神潛心的思考，好幾天都沉浸在這其中，都會忘了上班。相反的有時候，有好幾天呆在公司里埋頭研究，又忘了回家，他老婆打電話到公司來，追問老公是不是在公司？這是一個非常典型的例子。同時呢？除了給他自由發(fā)揮的空間以外，還需要支持他的人，有了這些人協(xié)助他，組織就會具備創(chuàng)新能力。這就是日本的企業(yè)里講究團隊精神，這是一個很典型的例子。由于有他還有支持他的這一群人的努力，開創(chuàng)了在計算機行業(yè)里邊的地位。
我想說一下，世界第一臺彩色PDP，就是等離子電視機。也是我們的研發(fā)人員早在20年前，全世界所有大的廠商都在研發(fā)PDP，后來又紛紛覺得沒有辦法做下去了，大家都停止了研發(fā)。富士通的總部也停止了研發(fā)，但是即使是這樣，他生病了，在醫(yī)院呆了兩年，還是繼續(xù)研發(fā)，于是最后終于研發(fā)出了第一臺的PDP。他利用下班時間躲在公司里偷偷的研究，開發(fā)，其實上司也是這樣，上司是掙一只眼、閉一只眼讓他去發(fā)揮。所以富士通有很廣闊的胸襟讓人自由去發(fā)揮。這是全世界第一臺彩色PDP。但是各位現(xiàn)在看富士通沒有賣PDP，為什么？這四個環(huán)節(jié)里第一個環(huán)節(jié)我們有這么具有創(chuàng)新能力的人，很可惜第三個環(huán)節(jié)、第四個環(huán)節(jié)沒有這方面的人才，所以就驗證的楊主任剛剛所說的企業(yè)有創(chuàng)新的能力，但不見得有競爭的能力。
各位知道，我們在網(wǎng)絡(luò)社會里，最重要的是個人認證，有個人簽名各式各樣。我們現(xiàn)在推出的是境外。為什么會做出這個東西？我們的研究人員他們有自由的發(fā)展空間，他們?nèi)ラ喿x全球的論文，其中有一篇跟醫(yī)學生物有關(guān)的論文提到人的靜脈是與生俱來的，生物醫(yī)學跟IT有關(guān)系，但是我們允許他們自由去參閱論文，他們從這里得到了啟示，就發(fā)明了新的設(shè)備。剛我說到了，我們要給研究員自由發(fā)展的空間，但是你總不能讓研究員自由去發(fā)揮，總要給他們一些空間，一個范圍，一個領(lǐng)域。我們給我們的研究人員規(guī)范了一個領(lǐng)域，從與IT有關(guān)的材料、新材料到硬件設(shè)備，網(wǎng)絡(luò)、系統(tǒng)解決方案，最終我們給他們的目標也就是研究管理，要他們開創(chuàng)出對客戶有價值的東西，在具體的運作方面，可以跟大學合作，跟其他的企業(yè)，包括我們的競爭企業(yè)合作也可以，同樣國家的項目我們也積極的參與。
所以可以說研發(fā)的理念，第一個是富士通本身內(nèi)部產(chǎn)生了一種創(chuàng)新的能力。因此我們給我們的研究所，當然還有員工，給他們的宗旨就是化夢想為現(xiàn)實。
特別是給我們的研究員，你們要奉獻于富士通的技術(shù)、價值鏈。
第一是促進新業(yè)務(wù)的誕生，而不是促進新產(chǎn)品的誕生。產(chǎn)品只是其中的一個過程而已。
第二個我們希望他們創(chuàng)造并累計相關(guān)的技術(shù)，前輩、后輩的技術(shù)，通過相互的累計，才能夠產(chǎn)生更大的創(chuàng)新能力。
第三個全球化。也必須要作出全球的價值鏈。
第四個承擔社會責任。為什么要承擔社會責任？研究人員你讓它自由發(fā)揮的話，結(jié)果它給你搞出一個定時炸彈的話，對社會沒有任何的貢獻。因此我們要求我們的研究人員，必須要承擔社會責任。
三、產(chǎn)品開發(fā)、制造與應(yīng)用。富士通剛提到了如何具有競爭能力，這是我們的一個例子，研發(fā)出來R&D技術(shù)或者產(chǎn)品以后，首先我們把它送到，我們有一個叫BI本部，就是事業(yè)孵化本部。由事業(yè)孵化本部來確定，產(chǎn)品的性能、功能，以及它使用的等等方面，針對產(chǎn)品來做一種評價、孵化。他們認為可以以后，然后送給各個事業(yè)部，有的是屬于通訊的，有的是軟件的，送到各個事業(yè)部，由各個事業(yè)部根據(jù)這個產(chǎn)品來設(shè)立客戶，特別是市場的對象。然后根據(jù)市場對象制訂事業(yè)的擴展計劃，生產(chǎn)計劃等等。最后再由我們的工程師親自跟客戶并在一起，讓客戶得到實際的效果。再把客戶的意見反饋給我們的R&D，這是一個循環(huán)式。
下面我要說明的是富士通里面很多的制度，我不是宣傳富士通，要告訴各位的是人才培育的連鎖性，根據(jù)我們的經(jīng)驗，一個真正的(各個環(huán)節(jié))不管是哪一個環(huán)節(jié)有用的人才，第一個是工作上的經(jīng)驗。第二個上司的熏陶。第三個是培訓。培訓所占的比重是一成，這是富士通在一個員工進入公司以后，我們有終身職業(yè)規(guī)劃資源的一套體系，這里面培訓包括必修型的培訓，選擇型的培訓，還有選拔型的培訓，這里面有很多剛剛聽了沈先生的介紹，很多都是跟我們的制度不謀而合的。我們在做培養(yǎng)的時候，從一個新進的員工到骨干、到干部、到最高層的經(jīng)營人才，都有一套培訓的制度。
除了這種培訓制度以外，剛才的培訓是基本的培訓制度，日本的企業(yè)非常重視一個人進入公司以后終身的培訓，包括剛剛介紹的基本培訓，包括一個人進來以后，做人處事的道理，包括基本的社交禮儀，還有作為社會人人事，在公司里薪水的，都是從頭教起，還有專業(yè)的培訓，根據(jù)每一個人他所處的行業(yè)不同，有各式各樣，有計算機的基本知識，銀行業(yè)、流通業(yè)的基本知識培訓以外，還有經(jīng)營層的培訓，這個培訓是全球的，經(jīng)營層是選拔型的，這個資料還是保持英文，因為里面的授課大部分是英文。
同時在全球我們有富士通的網(wǎng)絡(luò)，全球的員工都可以通過網(wǎng)絡(luò)參加我們的講座，在日本有2000多場講座，海外英文有300多場課程。在這里我要強調(diào)的7：2：1這種培訓制度最終的目的是干什么？就是把我們的產(chǎn)品變成應(yīng)用的產(chǎn)品，這種應(yīng)用的產(chǎn)品是在圖片的最右方，真正能滿足客戶的需求以后，你這個企業(yè)才能成功。面對這一塊，(畫面的右邊這一塊)，富士通現(xiàn)在下最大的努力在于改變與客戶的關(guān)系，過去我們一般的概念是站在廠商的立場，我們把我們的產(chǎn)品銷售給客戶，這種模式被成為產(chǎn)品銷售的模式，現(xiàn)在我們返過來，我們是站在客戶的立場從客戶業(yè)務(wù)的角度，與客戶一起來解決課題。這種模式是今后，尤其是IT企業(yè)里必須要轉(zhuǎn)變的模式，因此我們現(xiàn)在積極培育人才，從工作經(jīng)驗，從上司的熏陶，從培訓里，培養(yǎng)什么樣的人才，在英文里我們稱之為現(xiàn)場核心人員，也就是說業(yè)務(wù)的現(xiàn)場，。我們通過這些人才專家與客戶共同探討改革，根據(jù)改革我們提出用戶系統(tǒng)。這個圖剛剛是跟楊主任資料里面的不謀而合，因為為了集團今后能夠生存下去，在人這一方面，在IT這一方面，我們是從培育人，從他們?nèi)绾沃圃斓街圃焓裁礀|西，還有一個重要的流程，業(yè)務(wù)流程也是非常重要的因素。
第三個因素把它并合到人和IT，我們才能理解客戶的需求，我們才能成為IT里邊的生存者。最重要人才的培訓就是在(圖右上方的)體現(xiàn)出。人和現(xiàn)場的革新。為了針對現(xiàn)場革新人員，富士通有一個綜合研究所，跟我剛剛介紹的富士通研究所不一樣，它是屬于社會科學的研究所，那么這個社會科學研究所主要研究的是包括世界景氣的動向，各個行業(yè)分析運作的報告，因此我們現(xiàn)在把我們所有的員工，包括產(chǎn)品制造、采購、營業(yè)、會計人員紛紛定期性送到富士通綜合研究所去，富士通綜合研究所還有很多的企業(yè)，也是跟我們的綜合研究所搞合作關(guān)系，通過這兩者把我們的人員理解客戶的需求，才能真正給客戶帶來他們的價值。這是我們現(xiàn)在為了求生存我們在努力嘗試的創(chuàng)新能力的開發(fā)。
我在這里做總結(jié)，在我們的人才開發(fā)里，在技術(shù)革新跟研發(fā)的階段，我們幾個宗旨：
一、必須要注重多樣性。
二、支持員工實現(xiàn)自我創(chuàng)造性。在第一個階段，產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品應(yīng)用里，我們的宗旨是以理解客戶為出發(fā)點，培養(yǎng)員工成為客戶不可或缺的伙伴。
最后我來做一個總結(jié)，有關(guān)人才的創(chuàng)新力和競爭力：1、發(fā)現(xiàn)好的問題，找出問題的癥結(jié)所在，這才是創(chuàng)造力的源泉。這種發(fā)現(xiàn)是跟人的職責有所差異，而且人類的思考是有極限的，最重要的我們要有寬大的胸懷，把不同的思路相輔相成，才發(fā)出新的創(chuàng)造能力。
最后我跟企業(yè)家做一個總結(jié)，歐美企業(yè)的模式是強調(diào)創(chuàng)新，他們的背景是強調(diào)個人獨立思考、獨立原則。但是缺點是什么？一個新的東西創(chuàng)新，要很長的時間，要碰到有這樣的天才，要5年、10年的時間。第二是依賴勞動市場，我需要哪一個人，就去獵一個人過來。但是勞動市場是不會提高人的素質(zhì)和團隊合作精神。日本的模式大都比較接近于改善，最典型的就是豐田，它的文化背景是強調(diào)團隊合作，它雖然是從初步模仿，誰先有的，但是我把你搞進來根據(jù)我的行情一步一步改進，在一步一步改進的時候，我應(yīng)該怎么辦？這個地方變成了盡量長久的進而發(fā)展成雇傭改進人員變成長久雇傭，成為和諧發(fā)展。
最后我提一個問題，很多中國的企業(yè)來講，從經(jīng)營的理念，經(jīng)營的目的，還有經(jīng)營的模式來講，中國的企業(yè)應(yīng)該是走哪一個方式呢？我想這可能要根據(jù)每一個企業(yè)自己本身所處的環(huán)境，自己本身的條件，創(chuàng)新模式或者是改善模式，可能是每一個企業(yè)家必須要考慮的，根據(jù)自己的實際情況，該以哪個地方為重點，你才能有人才的創(chuàng)新能力，企業(yè)的競爭能力才能生存下去。
謝謝各位！
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